윌리엄스소노마 실적, 광고비를 줄이고도 매출이 늘어난 이유

윌리엄스소노마 실적을 한 줄로 요약하면 이렇습니다. 미국 홈 리빙 회사 윌리엄스소노마(Williams-Sonoma)는 2025 회계연도(2026년 2월 1일 마감)에 순매출 78억 680만 달러(+1.2%), 영업이익률 18.1%, 순이익 10억 8,840만 달러를 냈습니다(Williams-Sonoma 2025 회계연도 실적 발표, SEC 8-K). 같은 해 광고비는 5억 6,770만 달러에서 5억 5,260만 달러로 2.7% 줄었습니다(Williams-Sonoma 10-K, 2025 회계연도).

광고비를 줄이면 매출도 같이 빠질까 봐 손을 못 대고 계신가요? 윌리엄스소노마는 매출의 약 65%를 자기 웹사이트에서 팔고, 고객 명단을 브랜드와 채널을 넘어 하나로 관리합니다. 이미 아는 고객에게 다시 파는 비중이 크면 광고비를 조금 줄여도 매출이 버팁니다. 이 글은 미국 증권거래위원회(SEC)에 낸 공시로 그 구조를 읽고, 자사몰을 운영하는 대표님이 이번 주에 옮겨 올 수 있는 것을 정리합니다.

윌리엄스소노마는 어떤 회사인가

시작은 1956년 캘리포니아 소노마의 작은 주방용품 가게였습니다. 창업자 척 윌리엄스가 유럽에서 본 프랑스 조리도구를 미국에서 팔기 위해 연 가게입니다. 지금은 윌리엄스소노마, 포터리반, 포터리반 키즈, 포터리반 틴, 웨스트엘름, 윌리엄스소노마 홈, 리주베네이션, 마크앤그레이엄, 그린로우까지 9개 자체 브랜드를 가진 회사가 됐습니다.

2025 회계연도 연차보고서(10-K)에 따르면 순매출의 약 65%가 자사 웹사이트 같은 전자상거래에서, 약 35%가 직영 매장에서 나왔습니다. 직영 매장은 미국·캐나다·호주·영국에 506곳이 있고, 한국·멕시코·인도·필리핀에서는 현지 프랜차이즈 업체가 매장을 운영합니다. 상품은 사내에서 디자인하고 조달도 직접 관리합니다.

한국으로 치면 오픈마켓이나 종합몰에 기대지 않고, 자사몰과 직영 매장으로만 파는 리빙 브랜드 아홉 개를 한 회사가 운영하는 셈입니다. 그래서 어느 브랜드에서 누가 무엇을 샀는지가 모두 회사 손에 남습니다. 이 점이 아래 숫자를 읽는 열쇠입니다.

윌리엄스소노마 실적, 공시 숫자로 보기

출처는 Williams-Sonoma 2025 회계연도 실적 발표(SEC 8-K, 2026.3.18)와 2024·2025 회계연도 10-K입니다. 2024 회계연도 영업이익률은 공시된 영업이익과 순매출로 계산했습니다. 2024 회계연도는 53주, 2025 회계연도는 52주라 단순 비교에는 한 주만큼의 차이가 섞여 있습니다. 회사는 한 주가 빠진 영향을 1억 1,720만 달러로 밝혔고, 그 효과를 뺀 비교 가능 브랜드 매출은 3.5% 늘었습니다.

좋은 숫자만 있는 것은 아닙니다. 관세 인상이 원가에 반영되면서 매출총이익률은 46.5%에서 46.2%로 낮아졌고, 순이익도 1년 전보다 조금 줄었습니다. 그런데도 영업이익률 18%대를 지켰고, 희석 주당순이익은 사상 최대를 기록했습니다. 브랜드별로는 포터리반이 29억 9,930만 달러로 가장 크고, 웨스트엘름 18억 5,950만 달러, 윌리엄스소노마 13억 6,230만 달러, 포터리반 키즈·틴 11억 3,810만 달러 순이었습니다.

대표님이 눈여겨볼 줄은 광고비입니다. 관세로 원가가 오른 해에 광고비를 늘려 매출을 밀어붙이지 않고, 오히려 줄였습니다. 그 비결은 아래 세 가지로 나눠 볼 수 있습니다.

성장 비결 1, 아홉 개 브랜드에 고객 파일은 하나

10-K에서 가장 눈에 띄는 문장은 고객 파일에 관한 것입니다. 회사는 자체 고객 파일을 「브랜드와 채널을 넘어 고객을 하나로 보는 통합된 시각」이라고 설명하고, 이 파일을 디지털 광고·이메일·카탈로그 마케팅에 쓴다고 밝혔습니다. 여기에 사내 마케팅·데이터 분석팀이 만든 모델을 더합니다.

무슨 뜻인지 예를 들면 쉽습니다. 신혼부부가 포터리반에서 소파를 사고, 몇 년 뒤 아이가 생겨 포터리반 키즈에서 침대를 사고, 아이가 크면 포터리반 틴에서 책상을 삽니다. 브랜드마다 고객 명단이 따로 있으면 이 가족은 세 명의 낯선 신규 고객입니다. 고객 파일이 하나면 한 가족의 15년짜리 구매 이력이 됩니다. 다음에 무엇을 권할지가 훨씬 분명해집니다.

회사는 고객 정보로 관심사와 취향을 추정해 경험을 개인화하고, 여기에 AI 기반 기능도 쓴다고 10-K에 적었습니다. 고객이 무엇을 샀는지 알고, 그다음 무엇이 필요할지 추정할 수 있으니 같은 광고비로도 더 맞는 사람에게 말을 걸 수 있습니다.

책 《성장의 플라이휠을 AI로 돌린다》의 공식으로 보면 이렇습니다. 고객 한 명이 남기는 매출은 LTV = 구매자 전환율 × 객단가 × 구매빈도 × 생애주기입니다. 고객 파일이 하나면 생애주기가 브랜드 하나의 수명에서 끝나지 않고, 고객의 인생 단계를 따라 길어집니다. 우리 몰이 모을 수 있는 고객 수의 천장인 CC = 신규 유입 수 ÷ 이탈률에서도 다른 브랜드로 옮겨 간 고객이 이탈로 잡히지 않으니 분모가 작아집니다. 회사가 클 수 있는 크기인 성장판 ≈ CC × LTV가 양쪽에서 커지는 구조입니다. 이 해석은 공시를 바탕으로 한 저희의 읽기입니다.

성장 비결 2, 광고비는 줄이고 매출은 지키다

10-K의 영업이익 내역을 보면 광고비가 따로 적혀 있습니다. 2024 회계연도 5억 6,770만 달러에서 2025 회계연도 5억 5,260만 달러로 줄었습니다. 공시 숫자로 계산하면 매출 대비 광고비는 약 7.4%에서 7.1%로 낮아졌습니다. 같은 기간 순매출은 1.2% 늘었습니다.

회사가 설명하는 마케팅 방식은 「디지털 광고를 중심에 두고, 고르고 고른 카탈로그로 보완한다」는 것입니다. 카탈로그를 아무에게나 뿌리지 않고 고객 파일로 대상을 고른다는 뜻입니다. 또 하나 흥미로운 문장이 있습니다. 회사는 직영 매장을 「브랜드의 광고판」이라고 부르고, 매장이 신규 고객과 기존 고객을 매장과 온라인 양쪽으로 부른다고 봅니다. 매장에서 소파에 앉아 본 고객이 집에 가서 웹사이트로 주문해도, 고객 파일이 하나라 같은 사람의 구매로 이어집니다.

광고비가 줄어도 매출이 버티는 이유를 한마디로 하면, 매출의 많은 부분이 이미 아는 고객에게서 나오기 때문입니다. 새 고객을 사 오는 데는 광고비가 들지만, 이미 고객 파일에 있는 사람에게 이메일과 카탈로그를 보내는 데는 훨씬 적은 돈이 듭니다. 다만 공시에 재구매 고객 매출 비중이 따로 나오지는 않으므로, 이 부분은 회사 설명과 숫자를 바탕으로 한 저희의 해석입니다. 광고비를 줄이기 전에 우리 몰에서 무엇을 먼저 재야 하는지는 CRM 뜻 글에 정리해 두었습니다.

성장 비결 3, 브랜드를 넘나드는 멤버십과 정가 판매

세 번째는 멤버십입니다. 아홉 개 브랜드는 「The Key Rewards」라는 멤버십·신용카드 프로그램을 함께 씁니다. 10-K는 이를 회원에게 독점 혜택을 주는 프로그램으로 설명합니다. 포터리반에서 쌓은 혜택을 웨스트엘름에서도 쓸 수 있으니, 고객 입장에서는 같은 회사의 다른 브랜드로 옮겨 갈 이유가 생깁니다. 회사 입장에서는 고객이 어느 브랜드로 가든 회원 번호 하나로 기록이 이어집니다.

함께 볼 것은 가격입니다. 회사는 사내 디자인과 직접 관리하는 조달 조직으로 품질 좋은 상품을 경쟁력 있는 가격에 낸다고 설명하고, 앞으로도 정가 판매와 원가 협상으로 이익률을 높일 기회가 있다고 밝혔습니다. 남의 상품을 받아 파는 곳은 같은 상품을 파는 경쟁자와 가격으로 싸우게 됩니다. 자기 상품을 자기 채널에서 파는 곳은 할인 대신 멤버십 혜택과 다음 상품 제안으로 고객을 붙잡을 수 있습니다. 멤버십 혜택을 어떻게 설계해야 재구매가 붙는지는 멤버십 적립금 설계 글에서 다뤘습니다.

아래 표는 윌리엄스소노마의 장치를 쇼핑몰 말로 옮긴 것입니다. 쇼핑몰 칸은 이해를 돕기 위한 예시입니다.

「우리는 브랜드가 하나뿐인데요?」

브랜드가 아홉 개나 되는 큰 회사 이야기라 멀게 느껴지실 수 있습니다. 그런데 고객 파일 문제는 브랜드 수가 아니라 채널 수에서 생깁니다. 같은 고객이 자사몰에서 한 번, 스마트스토어에서 한 번, 오프라인 팝업에서 한 번 샀다면, 대부분의 쇼핑몰에서 이 사람은 세 명으로 기록됩니다. 세 번이나 산 단골인데, 어느 채널에서도 단골로 보이지 않습니다.

더 큰 문제는 플랫폼에서 판 고객입니다. 오픈마켓과 플랫폼에서 판 고객은 연락처와 구매 기록이 브랜드에 온전히 남지 않는 경우가 많아, 다음 구매를 설계할 재료가 없습니다. 윌리엄스소노마가 광고비를 줄일 수 있었던 바탕은 매출의 3분의 2를 자기 웹사이트에서 팔아 고객 파일이 회사 손에 있었다는 점입니다. 플랫폼 매출이 크더라도 자사몰 회원을 따로 키워야 하는 이유입니다. 이 부분은 자사몰 고객 데이터 글과, 자사 채널 판매 비중이 98%인 브랜드를 다룬 피그스 실적 글에서도 다뤘습니다.

광고를 끊으라는 이야기도 아닙니다. 윌리엄스소노마도 매출의 7% 정도를 여전히 광고에 씁니다. 광고로 데려온 고객이 고객 파일에 남고, 그 파일로 다음 구매를 만들 수 있어야 광고비가 조금씩 가벼워진다는 이야기입니다.

우리 쇼핑몰에 적용한다면, 이번 주에 할 일

1. 자사몰·스마트스토어·오프라인 고객 명단을 휴대폰 번호 기준으로 합쳐, 두 채널 이상에서 산 고객이 몇 명인지 셉니다

2. 최근 6개월 매출 중 두 번 이상 산 고객의 매출 비중을 계산합니다

3. 지난 3개월 매출 대비 광고비를 월별로 적어, 다음 달부터 같은 표에 계속 기록합니다

4. 판매 상위 상품 3개마다 다음에 권할 상품 1개를 짝지어 적고, 첫 구매 고객에게 보낼 메시지 1개를 씁니다

5. 플랫폼이나 오프라인에서 산 고객이 자사몰 회원으로 넘어올 동선(배송 상자 안 카드, 회원 전용 혜택 안내)을 하나 만듭니다

흔한 함정은 두 가지입니다. 첫째, 고객 명단을 합치지 않은 채 광고비부터 줄이는 것입니다. 이미 아는 고객에게 다시 팔 길이 없는 상태에서 광고를 줄이면 매출만 함께 빠집니다. 순서는 명단을 합치고, 재구매 매출 비중을 재고, 그다음 광고비를 조정하는 것입니다. 둘째, 모든 고객에게 같은 메시지를 보내는 것입니다. 윌리엄스소노마가 카탈로그를 고객 파일로 고르는 것처럼, 구매 이력에 따라 받는 사람을 나눠야 메시지가 광고가 아니라 안내가 됩니다.

확인해 볼 것

• 우리 몰에서 두 채널 이상에서 산 고객이 몇 명인지 알고 있나요?

• 최근 6개월 매출 중 재구매 고객 매출 비중은 얼마인가요?

• 매출 대비 광고비를 매달 같은 방식으로 기록하고 있나요?

• 첫 구매 상품별로 다음에 권할 상품이 정해져 있나요?

정리

• 윌리엄스소노마 실적은 2025 회계연도 순매출 78억 680만 달러(+1.2%), 영업이익률 18.1%, 순이익 10억 8,840만 달러였습니다

• 같은 해 광고비는 5억 6,770만 달러에서 5억 5,260만 달러로 2.7% 줄었고, 매출 대비 광고비는 약 7.4%에서 7.1%가 됐습니다

• 매출의 약 65%를 자사 웹사이트에서, 약 35%를 직영 매장 506곳에서 팝니다

• 9개 브랜드가 고객 파일 하나를 함께 쓰고, 사내 분석팀 모델과 AI로 관심사와 취향을 추정해 개인화합니다

• 매장은 광고판, 카탈로그는 고객 파일로 골라 보내고, The Key Rewards 멤버십이 브랜드를 넘나드는 고객을 붙잡습니다

• 쇼핑몰은 채널별로 흩어진 고객 명단부터 한 사람 단위로 합쳐야 같은 구조를 시작할 수 있습니다

참고 자료

• Williams-Sonoma · 「Williams-Sonoma, Inc. announces strong fourth quarter and fiscal year 2025 results」(SEC 8-K) · 2026.3.18 (영문)

• Williams-Sonoma · 연차보고서 Form 10-K 2025 회계연도(SEC) · 2026.3.26 (영문)

• Williams-Sonoma · 연차보고서 Form 10-K 2024 회계연도(SEC) · 2025.3.27 (영문)

자주 묻는 질문

윌리엄스소노마 실적은 어떤가요?

윌리엄스소노마는 2025 회계연도(2026년 2월 1일 마감)에 순매출 78억 680만 달러로 전년보다 1.2% 늘었고, 영업이익률 18.1%, 순이익 10억 8,840만 달러를 냈습니다. 희석 주당순이익은 8.84달러로 사상 최대였습니다.

윌리엄스소노마는 어떤 브랜드를 가지고 있나요?

윌리엄스소노마, 포터리반, 포터리반 키즈, 포터리반 틴, 웨스트엘름, 윌리엄스소노마 홈, 리주베네이션, 마크앤그레이엄, 그린로우까지 9개 자체 브랜드를 운영합니다. 매출의 약 65%를 자사 웹사이트에서, 약 35%를 직영 매장에서 냅니다.

자사몰 고객 데이터를 하나로 합치면 무엇이 좋은가요?

채널마다 따로 기록되던 같은 고객을 한 사람으로 볼 수 있어, 실제 재구매 고객과 다음에 권할 상품이 보입니다. 이미 아는 고객에게 맞는 메시지를 보낼 수 있으면 새 고객을 데려오는 광고에만 기대지 않아도 됩니다.

리토스 소개

윌리엄스소노마가 고객 파일 하나로 하는 일, 즉 흩어진 고객 기록을 한 사람으로 모으고 구매 이력에 따라 다음 메시지를 고르는 일을 작은 쇼핑몰도 할 수 있습니다. AI 그로스 CRM, 리토스는 카페24·아임웹 자사몰과 연동한 첫날 과거 12개월치 고객 데이터를 불러오고, 고객의 퍼널 단계와 행동을 매일 다시 계산해 검증된 캠페인 30개 이상을 미리 세팅한 상태로 시작합니다. 발송 주기 설정으로 한 고객이 받는 메시지 수를 제한하고, LTV 코호트 분석으로 메시지가 실제 재구매로 이어졌는지 확인할 수 있습니다.

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